L'ultimo numero uscito è:
Numero 10 -

Settembre/Dicembre 2017

IN PRIMO PIANO

Editoriale

Formazione. Oggi.

A cura di di Paolo Pulci

MAL DI LEADERSHIP

Le forme della leadership distruttiva

A cura di di Andrea Castiello d’Antonio

COMPETENZE PER IL FUTURO - 1

Formazione: la rivoluzione della leggerezza

A cura di di Annamaria Milesi

La capacità di “dematerializzare” come una delle competenze cruciali in questi anni. E l’opportunità di una formazione “nuova” nei contenuti e nelle modalità, capace di formare persone che sappiano parlare la lingua della leggerezza e dell’immaterialità

Agorà

Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro

A cura di di Attilio Leoni

Nuovamente le neuroscienze contribuiscono alla comprensione di situazioni, dinamiche ed emozioni nei luoghi di lavoro. E la formazione può servire ad aumentare benessere e risultati organizzativi

Formazione. Oggi.

A cura di di Paolo Pulci

Testimoni e maestri raccontano

Articoli a esperti qualificati, opinion leader, attori significativi, figure di riferimento nella riflessione e nel pensiero sulla formazione e sviluppo

IL LEADER ILLUMINATO

A cura di di Franco Nanetti

Agorà

Riflessioni dialettiche su questioni aperte, tendenze, trasformazioni nel mondo della formazione

Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro

A cura di di Attilio Leoni

COMPETENZE PER IL FUTURO - 1

Una nuova rubrica dedicata alla segnalazione di specifiche competenze cui riteniamo opportuno dare attenzione in futuro, che potrebbero diventare rilevanti, o addirittura strategiche. Competenze su cui potrebbe giocarsi un vantaggio competitivo per alcune organizzazioni

Formazione: la rivoluzione della leggerezza

A cura di di Annamaria Milesi

COMPETENZE PER IL FUTURO - 2

Una nuova rubrica dedicata alla segnalazione di specifiche competenze cui riteniamo opportuno dare attenzione in futuro, che potrebbero diventare rilevanti, o addirittura strategiche. Competenze su cui potrebbe giocarsi un vantaggio competitivo per alcune organizzazioni

Ancora le soft skill. Per l’impresa 4.0

A cura di di Paolo Pulci

Coaching e dintorni

Rubrica su coaching, counseling e mentoring

Team coaching

A cura di di Cristina Volpi

MAL DI LEADERSHIP

Una nuova rubrica dedicata alla scottante questione delle leadership malate, malsane, distruttive. Tenuta da un esperto del tema che ha già trattato l’argomento. Anche in questo caso, si tratta di un viaggio in un territorio in cui la formazione (e non solo) può avere un ruolo.

Le forme della leadership distruttiva

A cura di di Andrea Castiello d’Antonio

Serendipity

Piccola rubrica di pensieri, citazioni, aforismi ed altro sulla formazione

Formazione “massima”

A cura di a cura di Francesco Dolcino, a cura di Paolo Pulci

DIECI NUMERI

A cura di di Paolo Pulci

News dal mondo della formazione

Notizie dal mondo della formazione, eventi, novità normative

Santa Marta 18

Segnalazioni e sinergie con iniziative, eventi e proposte Formaper

Pagine di formazione

Segnalazioni e/o recensioni di opere sulla formazione e sviluppo

Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio Metropolitana di Milano-Monza-Brianza-Lodi | Via Santa Marta, 18 - 20123 Milano | Tel. 02/8515.5344 | outsider@formaper.it
Presidente: Massimo Ferlini - Direttore: Paola Amodeo - Responsabile progetto editoriale: Paolo Pulci
Comitato di Redazione: Carlo Bramati, Alessandro De Benedettis, Marzia Lisena, Mariangela Maruccia, Alessandro Meriggi, Pieralda Passione, Cinzia Tonin
Progetto grafico: Guglielmo Giambelli - SiComunicaWeb Srl

OUTSIDER valorizza la diversità di opinioni e ospita contributi che possono esprimere le differenti visioni e convinzioni dei singoli Autori, che sono responsabili di quanto scritto.

Editoriale

Formazione. Oggi.

Formazione. Oggi.
di di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Responsabile Area Grandi Clienti di Formaper e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.


Nell’editoriale del numero 8 di OUTSIDER lanciavamo spunti e frammenti per aprire una riflessione sul rapporto tra formazione e tempo. In quello del numero 9 ci chiedevamo quali idee e immagini della formazione circolassero in questi anni tra i decisori di acquisto e i fornitori di formazione.

Modalità embrionali per pensare e interrogarsi su questioni meritevoli di maggiori approfondimenti: la formazione oggi, il suo senso, le sue condizioni di salute, il suo futuro. Non siamo certo i primi e questo ci conforta. Con ben altro impegno e spessore, nel 2012 un gruppo di studiosi e professionisti della formazione degli adulti in Italia ha lanciato il “Manifesto per una formazione umanistica”, integrandolo con alcune domande rivolte ad altri formatori e accademici e avviando così una discussione. 

Le risposte e le riflessioni generate sono state pubblicate nel sito della Casa della Cultura di Milano (e ad oggi ancora liberamente consultabili, insieme al “Manifesto”) e in un volume edito da Franco Angeli nel 2014 (Borgato R., Capelli F., Castiglioni M., Per una formazione umanistica, 2014, pp. 184). 

La prefazione di Ferruccio Capelli, coautore del libro e Direttore della Casa della Cultura, nonché uno dei firmatari del “Manifesto”, contiene forti stimoli ad una discussione sulla formazione degli adulti oggi: la sovrabbondanza dell’offerta formativa a vari livelli, le “immagini” e le funzioni della formazione, la dialettica tra spettacolarizzazione seduttiva e semplificatoria e approfondimento critico delle questioni, l’inevitabile relazione tra formazione e grandi questioni sociali, economiche, culturali e valoriali odierne, e molto altro. Tra cui la proposta di un “Manifesto” per una formazione “per lo sviluppo complessivo della persona in senso umanistico”. Proposta utopistica, chimera impraticabile, suggerimento decontestualizzato e non richiesto dai fruitori? O ideale di senso, mozione per restituire dignità alla formazione e a chi se ne occupa, modalità per l’efficacia del training in un’epoca ricca di complessità?

Ci piacerebbe continuare questa riflessione insieme ai nostri lettori. Sciveteci cosa ne pensate! outsider@formaper.it

" Noi invece riteniamo che la formazione degli adulti debba:
1. recuperare le sue origini e la sua ispirazione umanistica. Al centro della sua proposta vi deve essere la crescita complessiva della persona per metterla in grado di far fronte e di rispondere, in modo sempre più autonomo, riflessivamente consapevole, critico e competente alle nuove sfide della “società della conoscenza”.

(Articolo 1 del “Manifesto per una formazione umanistica”)


Outsider continua nell’intento di fare cultura della formazione, essere di stimolo alla riflessione sui temi dello sviluppo delle persone e delle organizzazioni, mediando tra approfondimento qualificato, tangibilità operativa e agilità di forme e rivolgendosi a imprese, responsabili della formazione e del personale, professionisti della formazione degli adulti.

In questo numero il Direttore Generale dI Formaper, Paola Amodeo, dà notizia del cambio al vertice dell’azienda, con l’arrivo di un nuovo Presidente, Massimo Ferlini.

La sezione editoriale ospita rubriche, abbastanza fisse e continuative, dedicate ad argomenti di formazione e sviluppo, approfondimenti su questioni rilevanti, racconti di esperienze e metodi da condividere:

  • “Testimoni e maestri” - articoli e interviste a testimoni qualificati della riflessione sulla formazione e ad attori significativi. In questo numero Franco Nanetti ci parla di una competenza particolarmente rilevante: divenire artefici della propria vita. Con due “esercitazioni” di autoanalisi.
  • “Agorà” - riflessioni dialettiche su questioni aperte, tendenze, trasformazioni nel mondo della formazione. Attilio Leoni con l’articolo “Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro” illustra come una volta di più le neuroscienze contribuiscano a chiarire dinamiche ed emozioni nei luoghi di lavoro. E come la formazione possa servire al benessere e ai risultati organizzativi.
  • “Competenze per il futuro” - Una rubrica introdotta recentemente e dedicata alla riflessione su specifiche competenze che riteniamo stiano diventando o diventeranno rilevanti. Competenze su cui potrebbe giocarsi un vantaggio competitivo per le organizzazioni. In questo numero Annamaria Milesi ci parla di una competenza cruciale: la capacità di “dematerializzare” e di giungere all’essenza di un prodotto, un servizio, un’impresa, un brand. E dell’opportunità di un conseguente cambiamento anche nella formazione. Segue un breve articolo che sottolinea, ancora una volta, la rilevanza delle cosiddette “soft skill”.
  • “Coaching e dintorni” - una rubrica focalizzata sui temi del coaching, del counseling e del mentoring. In questo numero Cristina Volpi approfondisce il coaching come modalità di sviluppo dei gruppi di lavoro.
  • “Mal di leadership” - Una nuova rubrica dedicata ad un tema, purtroppo, di attualità: le leadership “malate”, campo in cui la formazione (e non solo) può portare un contributo. La rubrica è affidata ad Andrea Castiello d’Antonio, un esperto dell’argomento.
  • “Serendipity” - Piccola rubrica di pensieri, citazioni, aforismi ed altro, inerente la formazione e lo sviluppo, da offrire con leggerezza ai lettori.

In questo numero i lettori troveranno anche un “résumé” di tutti gli articoli pubblicati a partire dal primo numero di OUTSIDER.

La sezione di servizio ospita rubriche più operative.

  • “News” - Notizie dal mondo della formazione, novità normative, eventi, ecc.
  • “Santa Marta 18” - Segnalazioni e sinergie con iniziative, progetti, eventi, proposte formative Formaper
  • “Pagine di formazione” - segnalazioni e/o recensioni di libri sulla formazione e sviluppo.

Come sempre, segnalateci i vostri interessi, suggerimenti e critiche (outsider@formaper.it )!


L'Angolo del Direttore

Un nuovo presidente

di di Paola Amodeo

Direttore Formaper


Formaper ha un nuovo Presidente, Massimo Ferlini. 

Umberto Bellini quindi, dopo sette anni lascia la carica.

A Umberto Bellini va il nostro grande grazie per tutto il lavoro e l’impegno di questi anni.

Il testimone è passato a Massimo Ferlini, nominato Presidente Formaper nella riunione di Giunta della Camera di Commercio Metropolitana di Milano MonzaBrianza Lodi del 23 ottobre 2017.

A Massimo Ferlini diamo il nostro benvenuto e formuliamo l’augurio di buon lavoro nel guidare Formaper!


Massimo Ferlini

Massimo Ferlini, nato nel 1956, è laureato in Discipline Economiche e sociali all’Università Bocconi. Nel 1983 inizia l’attività di ricerca all’Istituto di Politica Economica della Bocconi di Milano ed è Direttore del CDRL, consigliere comunale della Città di Milano ed assessore ai lavori pubblici ed ecologia fino al 1992. Consigliere d’amministrazione di Italia Lavoro e Amministratore Delegato di Co.An.An. S.C.A.R.L. fra il 2003 e il 2006. Presidente dell’Osservatorio Nazionale Rifiuti presso il Ministero dell’Ambiente dal 2003 al 2007.
E’ stato Consigliere d’amministrazione e Presidente di OL Coop e Consigliere in Obiettivo Lavoro S.p.A. Già Presidente Compagnia delle Opere di Milano e Vice Presidente Nazionale. E’ stato membro della Giunta della Camera di Commercio di Milano.
È Vice Presidente e socio fondatore della Fondazione Banco Farmaceutico Onlus e svolge attività di consulenza nel campo della ingegnerizzazione dei servizi e nelle politiche attive del lavoro.
E’ Presidente dell’Associazione Remade in Italy, Presidente della Fondazione Et Labora agenzia per il lavoro e Presidente della Fondazione Ecosistemi, società di consulenza ambientale.


Testimoni e maestri raccontano

Articoli a esperti qualificati, opinion leader, attori significativi, figure di riferimento nella riflessione e nel pensiero sulla formazione e sviluppo

IL LEADER ILLUMINATO

Prolegomeni per chi vuole diventare artefice del proprio destino

di di Franco Nanetti

Docente presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Urbino. Psicologo, psicoterapeuta, counselor clinico, Direttore dei Master in “Counseling and Coaching skill” e in “Mediazione dei conflitti” presso l’Università di Urbino, supervisore e coordinatore scientifico della Scuola Superiore in “Clinica esistenziale”. E’ autore di numerosi libri.


Non ci può essere piena realizzazione di noi stessi, soddisfazione in ciò che siamo e facciamo, se siamo dei “sonnambuli che vagano nel mondo senza una meta”, se non poniamo le condizioni per identificare il senso ultimo del nostro procedere ed agire. Intrattenersi nella vita, alzandosi, bevendo, mangiando, lavorando, facendo l’amore o dormendo, immergendosi nelle proprie abitudini senza sentirsi impegnati nel concretizzare qualcosa di peculiare, senza raggiungere un qualche scopo, senza avere un sogno da realizzare, è semplicemente sopravvivere.

Non si può vivere senza un strada da percorrere che sia in linea con i nostri desideri, con la nostra visione e missione di vita. Dove non c’è un fine, una promessa, tutto appare come una minaccia o un luogo di rassegnazione, tutto è futilità, sofferenza senza senso. Possiamo pianificare il modo di plasmare ai nostri desideri, ma prima di ogni cosa occorre che comprendiamo la scintilla divina che ispira la nostra unicità, il nostro peculiare destino. La vera realizzazione di sé chiama in causa la passione per la nostra vocazione. Scrive Antoine de Saint-Exupery: “Se vuoi costruire una nave non radunare uomini solo per raccogliere legna e distribuire compiti, ma trasmetti loro la nostalgia per il mare vasto e infinito”.

OGNI DESIDERIO SENZA UNA VISIONE È PIGRO E SENZA FORMA

La pigrizia è un deficit di identità. Solo sapendo chi sei, che cosa vuoi realizzare a partire dai valori in cui credi, il tuo sacrificarti per qualcosa diventa plausibile, tollerabile, se non eroico ed entusiasmante.

Se “hai un perché - scriveva Victor Frankl - puoi accettare qualsiasi come. Il sacrificio, la cui etimologia rimanda al concetto di “sacro”, si comprende come una rinuncia a qualcosa che è arrivato il momento di lasciare andare perché ci si possa riscattare in un percorso di elevazione.

Un esempio. Se sei convinto di volere diventare un abile scrittore di saggi che aiutano tante persone a sentirsi meglio, dovrai leggere tanti libri edificanti per essere preparato al compito, “sacrificando in questa prospettiva una vita mondana e molte serate goliardiche con gli amici”.

Se qualche volta, al cospetto di tanti impegni, ti è capitato di dirti “Chi me lo fa fare?!”, ciò sta ad indicare che la tua motivazione è debole, che quel che fai, seppur frenetico e performativo, non è ancorato ad una visione. Se poi ti lamenti ad oltranza, è evidente che non ami impegnarti più di tanto in quello che fai, che ti accontenti, e che forse saresti ben lieto di non fare nulla o che qualcuno facesse le cose al tuo posto.

REALIZZA QUELLO IN CUI CREDI

Se sei svogliato in quello che fai, ciò sta ad indicare che devi recuperare maggiore chiarezza circa chi sei, in modo che non vi sia incongruenza tra il tuo fare e il tuo essere. Ogni forma di incongruenza che ti rende accidioso segnala una condizione di separatezza o scissione che sta alla base di molte forme di disagio e fallimento.

Abbiamo due forme di separazione: l’essere separati dagli altri, ogni volta che siamo concentrati solo sui nostri bisogni, e l’essere separati da se stessi, ogni volta che agiamo o per abitudine o per compiacere o per sentirci bravi, non cogliendo la radice spirituale del nostro essere, ossia i principi che orientano il corso del nostro procedere. Per questo è molto importante di tanto in tanto ricordarsi di se stessi, fermarsi per “comprendersi”, per cogliere nelle piccole cose che ci affascinano e ci provocano meraviglia, qualcosa di grande che dentro di noi vuole emergere. In quel qualcosa che si fa strada è sedimentato il nostro grounding spirituale e la motivazione ad agire.

ESSERE AL SERVIZIO

Se il tuo desiderio coinvolge esclusivamente il tuo appagamento, non possiede energia. Se sai desiderare qualcosa per il bene di tanti, molti, il mondo intero desidera con te, e ti trovi pieno di forza e vitalità. Se invece desideri solo per il tuo godimento, il mondo non cede a questa ingiustizia e non esaudisce un tuo desiderio che esclude gli altri, così ti trovi stanco, opaco e spesso inconcludente. E’ importante che quando desideri qualcosa tu abbia come orizzonte il tuo bene e quello dell’altro.

“ESERCITAZIONE”: RICONOSCI QUANDO IL TUO FARE CORRISPONDE AL TUO ESSERE

Rispondi alle seguenti domande:
-Quale è la persona che più ha ispirato la tua vita? … perché? … e ancora per te oggi rappresenta un modello ideale? Descrivila e spiega le ragioni per la quali quella persona è per te un modello al quale attingere forza e saggezza.

-Quale è il successo più importante della tua vita? … Valuta se il successo raggiunto ha migliorato la qualità della tua vita … e perché?

-Che cosa la vita ti ha insegnato? … Immagina che cosa diresti ad una persona che desideri aiutare, affinché possa superare i momenti di difficoltà che sta incontrando o semplicemente sentirsi meglio e vivere in modo più soddisfacente la sua esistenza.

-Quale è la decisione più importante che hai preso?… Perché tale decisione è la più importante? … Come l’hai presa? … Che cosa hai pensato e fatto? … Se potessi tornare indietro faresti qualcosa di diverso?

-Quale è stato il momento più difficile della tua vita? … Come l’hai superato? … Quali risorse hai utilizzato?

-Che cosa è per te la cosa più importante? … nei seguenti ambiti: famiglia, coppia, amicizia, lavoro. Descrivi la cosa più importante in ogni ambito sempre in modo dettagliato.

-Scrivi i valori in cui credi. Sei disposto a lottare per questi? Nell’area dei valori, anziché dei comportamenti, non ci sono giudizi, condanne o sensi di colpa.

Dopo che hai potuto osservare in profondità chi sei, potrai comprendere se quello che stai facendo è un adattamento, un compromesso, oppure no, … e che cosa puoi decidere di cambiare per essere congruente. (M.Sorgente, F.Nanetti, 2014)


DIVENTA IL TUO DESIDERIO

Vivi il cambiamento come se si fosse già realizzato. Un mio amico è diventato rettore di una prestigiosa Università, non quando è stato eletto, ma - paradossalmente - molto prima, dal momento che da molti anni portava l’“abito” del rettore, ossia si comportava come se lo fosse già. I nostri desideri si realizzano prima nel presente che nel nostro futuro.

Per questa ragione alcuni studiosi di programmazione neurolinguistica per favorire processi di cambiamento sollecitano la strategia del “come se”, strategia attraverso la quale possiamo vivere in modo intenso ed emotivo un momento della nostra vita futura desiderata “come se” il desiderio fosse già stato realizzato e le difficoltà fossero già state superate. L’esperienza del “come se” e la sua efficacia è stata ampiamente dimostrata dagli studi nell’ambito delle neuroscienze sui cosiddetti “neuroni specchio”. Immaginare è agire. Nella pratica Zen si suggerisce di immaginare il bersaglio già raggiunto ancora prima di raggiungerlo. Comunque, perché la strategia del “come se” funzioni, occorre che questa non sia percepita come recita, una finzione, un teatrino del desiderio, ma come una possibilità già in atto, un nuovo modo di essere. Occorre essere concentrati nella pratica del “come se”.

Ogni cosa che facciamo distrattamente, poco convinti, tanto per fare, nell’attesa di una ricompensa egoica centrata sul piacere o sul successo, rende la strategia inefficace. C’è una differenza tra l’impegnarsi per essere convincenti e l’essere convinti. Mentre nel primo caso cerchi di convincere l’altro del tuo valore perché temi di non esserlo, nel secondo caso, sicuro di valere per quello che sei e quello che fai, procedi senza l’attesa di un risultato o di un apprezzamento. Sii impeccabile nella tua azione.

SII IMPECCABILE NELLA TUA AZIONE

Di tanto in tanto impara ad agire senza memoria e senza desiderio, senza passato e senza futuro. Di tanto in tanto fai in modo che il tuo agire ti offra pace interiore e chiarezza di visione, eludendo ogni forma di recriminazione ed aspettativa. In tal senso, senza l’idea di alcuna ricompensa egoica, limitati ad essere nel rigore di quello che fai. Quando, ad esempio, svolgi un lavoro, fallo lasciandoti assorbire in quel lavoro, cercando di svolgerlo al meglio, senza alcuna pretesa. Come si dice nel Buddhismo, impegnati in una qualsiasi attività o lavoro “senza pensare a niente, come se la tua mente fosse vuota”.

Non sempre tale pratica è facile. Come afferma Ryunsuke Koike (2017): “All’inizio è difficile. Non importa quanto sarà duro l’allenamento. Devi sapere che solo nella concentrazione assoluta in quello che fai prima o poi emergerà il sollievo e il senso di soddisfazione dentro di te”. Agire con la mente vuota significa che ti impegni in ciò che fai senza cercare di dimostrare di valere o altro (“Devo farcela … devo essere bravo nel lavoro … devo fare questo in modo che nessuno mi possa criticare…”). Procedere con la mente vuota significa che ti immergi in quello che fai, senza desiderare nulla di diverso rispetto a quello che sta accadendo in quel momento.

Mi spiego meglio. Qualora dicessi a te stesso: “Ora agisco con la mente vuota”, non giungere mai all’affermazione “Devo lavorare”. Lavora e basta. Qualora dicessi a te stesso: “Ora agisco con la mente vuota”, non giungere mai all’affermazione “Devo essere capace” o “Al termine di quello che faccio mi piacerebbe ottenere un miglioramento o altro”. Fai con competenza quello che hai deciso di fare, e basta. Non volere niente di più. Nessuna pretesa. Nessuna rinuncia, e neppure nessuna accelerazione conseguente all’attesa di una qualche ricompensa. Sii quello che fai. Lascia che tutto arrivi in sovrabbondanza, quando è il momento. Procedi senza condizionamenti, senza l’ansia di riuscire, nella semplice gioia di aderire al piacere di fare le cose in cui credi.

NON SFORZARTI DI RIUSCIRE PER DIMOSTRARE DI VALERE

L’ansia di riuscire è deleteria, perché rimanda al fatto che vuoi trovare fuori di te la certezza di valere, mentre dovresti ben sapere che secondo la “Legge essenica dello Specchio” il successo è il riflesso della certezza che hai già di valere. Volere riuscire è un tentativo maldestro e fallace di superare l’angoscia di non valere, di non riuscire nei tuoi intenti. La Legge dello Specchio ti insegna che se sei convinto di riuscire, ciò che desideri ha buone probabilità di realizzarsi, ma che se temi di non farcela e fai di tutto per dimostrare che ce la farai, tutto diventerà faticoso, se non ridicolo dal momento che perdi credibilità. Dal momento che il tuo modo di agire è dissociato dai tuoi convincimenti, in quanto vivi depositato solo negli occhi degli altri, gli esiti sono sempre negativi.

IMPARA LA “DISCIPLINA DEL FARE”

Se sei preoccupato di dimostrare quanto vali, anche se farai tutto in modo performativo non otterrai i risultati che desideri. Ripeto: fai le cose al meglio senza preoccuparti troppo di trovare l’altrui approvazione. Fai in modo che la vera soddisfazione non stia nella competizione, ma nella disciplina, nell’impegno, nello sforzo che viene da te profuso per aderire alla scelta di essere pienamente quello che fai e di quello che sei. Quindi non agire mai per soddisfare l’aspettativa di qualcuno e neppure per dimostrare il tuo valore, ma soltanto per essere un tutt’uno con quello che fai, senza divagare. Tutte le volte che cerchi approvazione, ricompensa, plauso e successo, stai divagando, stai perdendoti, stai disperdendoti. Se vuoi vincere per sentirti importante o salvare la reputazione hai già perso in partenza. Tutto quello che fai perché hai bisogno che accada qualche cosa di positivo fuori di te per sentirti forte, ti renderà sempre più vulnerabile.

SII QUELLO CHE FAI

Talvolta, come viene suggerito nella pratica buddhista, bisogna fare ordine fuori per ritrovare ordine dentro di sé. Emblematica è “la pratica del lavello” proposta da Michael Carrol (2004), che consiste, quando si è in confusione, nel mettere gioiosamente in ordine la cucina, senza diventare egoicamente perfezionisti1.

In alcuni casi potrebbe accadere che la tua visione sia ancora incerta, che fai molte cose ma che tu non sia ancora convinto delle tue scelte. Non demoralizzarti. Lasciati assorbire da quello che fai, impegnandoti al meglio. Mettiti al servizio del tuo agire finchè passo dopo passo entrerai nella tua visione.

Dio non aspetta che tu sia perfetto per indicarti il cammino, perché è il compiere la mission che ti eleva a Dio, che ti rende perfetto, in assonanza con la Sua Volontà. Secondo le “scienze spirituali” la chiarezza della visione spesso trova spazio dentro la “disciplina del fare”, dell’azione impeccabile. Finchè non ti decidi di sperimentare quello che fai andando fino in fondo alle cose, facendole al meglio, rischi di rimanere eternamente nel dubbio, di reiterare i fallimenti, di sentire inspiegabilmente un affievolirsi dei tuoi desideri.

1 - Immaginiamo di trovarci in una cucina sporca, sudicia, completamente in disordine. La prima cosa che ci viene da fare è sistemare il lavello, sgomberarlo, assicurarsi di avere spugne e detersivo a sufficienza. Fatta questa prima operazione, ossia pulito il lavello, quasi inspiegabilmente la spazzatura e il disordine ci sembreranno meno complicati. I lavelli ci aiutano ad affrontare il mondo nel modo più corretto. Con i lavelli puliti possiamo, dopo avere lavato i piatti e gli utensili, pulire la verdura e trovare soddisfazione e preparare un pasto, possiamo sentirci meglio nel vedere che stiamo sistemando le cose a nostro piacimento. Coltivare la mentalità da lavello significa di tanto in tanto trattare la nostra mente sul posto di lavoro come se fosse un lavello. In altre parole quando tutto incombe e siamo nel caos, potremmo prenderci un’ora di tempo per sistemare la scrivania e i file del computer. Potremmo prestare attenzione al nostro abbigliamento, oppure cercare di parlare con gli altri in modo più chiaro e deliberato. Potremmo fare un planning meditato e puntuale. Questa è la mentalità da lavello.

IMPARA A “VIVERE” NELL’ “ADESSO”

Desidero ancora precisare che immergerti nelle cose che fai, chiama in causa il fatto che ciò che desideri si prospetta prima nel “tuo adesso” che nel tuo futuro. Se vuoi migliorarti, non spostare l’attenzione al domani, il tuo futuro è già nel tuo presente. L’atleta vincente che si prepara alla gara, mentre si allena non pensa alla gara, ma all’allenamento. La gara è già nella performance dell’adesso. Mentre ti “alleni” cerca di dare il meglio di se stesso. Il vincere o perdere è un incidente di percorso. La vera vittoria non è il risultato ma il poter sperimentare un’azione “incarnata nell’essere”, è l’allenarsi, ossia l’essere totalmente presente a quello che fai, anche quando ciò comporta “sudore della fronte”, fatica, lacrime, dolore e sofferenza. Ciò che diviene esaltante è il coronamento dello sforzo e non il risultato.

Il vero atleta, come la persona di successo, vive nella perfezione dell’adesso, istante dopo istante, senza mai recriminare sul passato e senza gravarsi di aspettative. Il segreto sta nell’imparare ad “impegnarsi a lottare - come direbbe Gramsci - sempre e comunque”, non per compensare una mancanza, un senso di fallimento o la noia, ma per aderire a chi si è nell’intento di diventare sempre più se stessi. Se impariamo ad agire con la mente estranea al risultato ma “incarnata nell’essere”, potremmo vivere anche momenti difficili, estremamente dolorosi, ma non saremo mai infelici. Quando siamo “incarnati nell’essere” non conta stare bene o stare male, ma lottare per convincimenti certi, per affermare la propria visione, per essere radicati in ciò in cui si crede. Nelson Mandela, Sandro Pertini, John McRay, hanno subito anni di carcerazione, violenze e abusi, eppure non si sono mai distratti dalla loro visione. La vita, seppur intrisa di sofferenze e fatiche, li ha compensati con la felicità.

Voglio ricordare che, come ci suggerisce il Buddha, che alla base della noia e del sentimento di inutilità, c’è sempre la ricerca esasperata dell’appagamento di un piacere senza ulteriorità. Il piacere dura un istante. Poi svanisce immediatamente. La vera gioia di vivere è avere un scopo, l’essere lungimiranti, il procedere nel servizio. Alcuni pazienti mi raccontano di aver fatto vacanze in luoghi bellissimi, di svolgere lavori che li hanno resi persone di successo, di avere una vita agiata, eppure di essere infelici.

ENTRA NELL’AREA “CORTICALE DI DIO”

Da numerose ricerche nell’ambito delle neuroscienze è stato appurato che finché sei annoiato, arrabbiato, impaurito, quello che desideri non si concretizza mai fino in fondo. Di fatto l’attivazione costante del cervello paleomesoencefalico deputato alla funzione di sopravvivenza, disattiva almeno in parte la funzione neocorticale, connessa con la creatività e la capacità di problem solving. Scriveva la poetessa Alda Merini: “Lo sconforto non vede il firmamento”.

Quindi mentre ti conquisti quello che desideri con impegno e fatica impara a sperimentare la gioia nell’immergerti in quello che fai, anche al cospetto di fallimenti e rifiuti. In altre parole: agisci e divertiti! … lavora e divertiti! ... procedi con perseveranza e divertiti! ... Impegnati in quello che fai … e divertiti. Fai in modo che il tuo avanzare sia sempre circondato dalla gioia. Esci dalla zona confort, perché ogni conquista è fatica, senza tuttavia rinunciare alla letizia “perfetta”. Non lamentarti mai. Non intossicarti e non intossicare nessuno intorno a te. Fai in modo che l’incontro con l’altro non sia mai guidato dalla paura, ma dall’amore. Non fare nulla in economia di vitalità. Dona energia.

DECIDERE

Decidere non è facile. E tanto meno è facile prendere la decisione giusta quando si sta vivendo un momento particolarmente difficile. Talvolta quando qualcuno mi chiede “che decisione dovrebbe prendere per uscire dall’empasse, io solitamente gli rispondo laconico: “Nessuna”. Allora può capitare che l’altro, un po’ indispettito, mi ponga l’estrema domanda: “Allora che cosa debbo fare?” Può succedere che talvolta risponda ancora provocatoriamente “Nulla”, mentre in altri casi gli suggerisco di imparare a meditare. Nel vortice non bisogna decidere.

Ogni posizione contiene il suo opposto. Nell’enantodromia, che significa fuggire da un opposto all’altro, non c’è mai un approdo che dia pace. Se vuoi in modo consapevole prendere la decisione giusta, occorre che non ti precipiti a fare qualcosa, ma che esamini “pro e contro” di ogni posizione, per non andare sempre in contrapposizione. Se ti precipiti verso una decisione perché vuoi fuggire da qualcosa che ti è diventato insopportabile, la decisione porterà con se sempre qualcosa di negativo.

Se ti capita di volere uscire da una situazione di stallo, il primo passo, prima di agire, sta nel capire perché finora non hai agito.

Un esempio. Vuoi prendere una decisione in merito al fatto di separarti dal tuo partner dal momento che ormai ti è diventato insopportabile, non serve prendere una drastica decisione, ma riflettere su “che cosa ci guadagni a separarti e che cosa ci guadagni a stare con lui, che cosa temi nell’uno e nell’altro caso?”. Impara a sostare nelle domande, con un atteggiamento meditativo, senza condannarti.

Se finora nonostante tutto non hai preso nessuna decisione è perché non hai compreso fino in fondo la tua contraddizione. Quello che potrà emergere nello stato meditativo, è la cosa necessaria perché tu possa conoscerti ancora più in profondità. Dopo che ti sei lasciato “curare dal tuo essere” attraverso una maggiore comprensione di te stesso, dopo che avrai valutato vantaggi e svantaggi, potrai anche confrontarti con il consiglio di qualcuno, ricordandoti comunque sempre che “la cosa giusta sta nel fatto che nel dubbio tu segua il tuo consiglio e non quello dell’altro”.

“ESERCITAZIONE”: MEDITARE PER DECIDERE
Pensa ad un momento di empasse.
Non riesci a decidere.
Sei incerto nella decisione.
Non procedere con fretta.
Impara a dimorare negli opposti.
Guardati senza fare commenti o darti giudizi.
Anche quella parte che temi, è una parte di te.
Se sei intransigente verso questa parte, neghi te stesso.
Impara a meditare con indulgenza.
Se sei nel dubbio, rimani fermo e osserva fino a quando la nebbia ti avvolge.
Appena la nebbia sarà dissipata, perché sicuramente questo accadrà, agisci con fermezza e coraggio.


PER ESSERE UN LEADER ILLUMINATO PRATICA IL KAIZEN

Come ci ricorda Martin Buber “La vera felicità è sempre nei luoghi in cui già siamo”, è nella passione di tuffarsi in quello che si è capaci di compiere ad ogni piccolo passo. E’ importante avere una visione, un sogno, ma occorre anche capire quando è arrivato il momento di agire con perseveranza, coraggio e umiltà.

In questa prospettiva suggerisco la pratica del kaizen, parola che nella lingua giapponese significa “agire a piccoli passi per il miglioramento continuo”. E’ importante che ti addestri a “pensare in grande”, ma ben sapendo che occorre tenere i piedi per terra. Un proverbio africano dice: “Se hai deciso di mangiare un elefante, fallo con un morso alla volta”. Solo così potrai vincere la paura dell’impossibile e l’illusione che quando sarai cambiato, e avrai realizzato ciò che desideri, sarai felice. Con il metodo kaizen non è auspicabile che accada chissà che cosa, ma che tu possa gioire del tuo procedere, senza inutili velleitarismi, con impegno e perseveranza, senza diventare esuberante, inquieto od ostinato. La pratica del kaizen è funzionale sia ad evitare che la paura di non farcela prenda il sopravvento, sia al poter sperimentare che quello che si fa è divertente ed emozionante. Con questa pratica impara a scomporre grandi e difficoltosi problemi spostando l’attenzione su piccole incognite.

John Littrell nel suo saggio “Il counseling breve in azione” riferisce un interessante esempio. “Una donna che aveva una terribile paura del proprio capo fu da me invitata, ogni volta che lo incontrava, a portare l’attenzione su un dettaglio del volto del suo datore di lavoro. Dopo circa una settimana l’angoscia di fronteggiarlo si era quasi dileguata”. Impara a progredire attraverso il dettaglio.

Con questo metodo prima osserva quello che abitualmente fai con successo e passione, senza porti nell’attesa di alcun risultato, poi in funzione di un tuo desiderio, ipotizza un obiettivo, soffermandoti però solo sul primo passo, senza farti sopraffare dall’idea di ottenere chissà che cosa nel secondo passo o nei successivi.

Nelle Sacre Scritture sta scritto “Zoppicare non è peccato”. Ci vuole umiltà per riuscire. Nell’umiltà puoi cogliere che nel tuo procedere ci sono ancora molte cose che devi imparare. Se il tuo procedere viene interrotto da momenti difficili, chiediti in quali altri modi puoi fare la stessa cosa. In questa prospettiva abituati anche ad osservare coloro che ce l’hanno fatta. Potrai ad esempio renderti conto che se vuoi attenzione la prossima volta devi leggermente alzare il volume della voce. Così procedendo scoprirai che, anche se emuli l’altro, di fatto il tuo fare aderisce sempre di più al tuo essere o a chi vuoi diventare. Ricordati la goccia d’acqua nel suo procedere scava la roccia e staglia meravigliosi calanchi. Questo è il metodo kaizen.

Bibliografia di Franco Nanetti in riferimento al presente contributo
Nanetti F., Il coraggio di scegliere, QuattroVenti, Urbino 2000
Nanetti F., Il cambiamento intenzionale, Pendragon, Bologna, 2007
Nanetti F., Coaching life, Pendragon, Bologna, 2010
Nanetti F., L’arte di comunicare: esercizi di autostima, assertività e public speaking, Pendragon, Bologna, 2010
Nanetti F., Il risveglio della coscienza, Pendragon, Bologna, 2012
Nanetti F., Profili di leadership: enneatipi, figure archetipiche, icone esistenziali, Pendragon, Bologna, 2011
Nanetti F., Laboratori di consapevolezza: soul coaching, costellazioni spirituali, cognitivismo esistenziale, Pendragon, Bologna, 2014
Nanetti F., Cattive compagnie. Manuale di autodifesa dai violenti, dagli aggressivi, dai manipolatori e dai ladri di energia, Pendragon, Bologna, 2014
Nanetti F., Voce “Counseling” in “Dizionario Internazionale di Psicoterapia”, A. Salvini e G. Nardone, Garzanti, Milano, 2013
Nanetti F., Clinica esistenziale, Erickson, Trento, 2016
Nanetti F., Il potere del’immaginazione, Pendragon, Bologna, 2016
Nanetti F., Grammatica del cambiamento, Erickson, Trento, 2016

Agorà

Riflessioni dialettiche su questioni aperte, tendenze, trasformazioni nel mondo della formazione

Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro

Nuovamente le neuroscienze contribuiscono alla comprensione di situazioni, dinamiche ed emozioni nei luoghi di lavoro. E la formazione può servire ad aumentare benessere e risultati organizzativi

Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro
di di Attilio Leoni

Responsabile della formazione presso uno dei maggiori Gruppi italiani di trasporto pubblico (140.000 ore di formazione erogate nel 2016) dopo essere stato responsabile selezione e sviluppo. Ha curato con M. E. Salati la pubblicazione del libro “Neuroscienze e management”. Studia neuroscienze con il prof. Idan Segev dell’Università Ebraica di Gerusalemme. E’ autore di numerosi articoli di management sul periodico AIDP “Direzione del Personale”.


E’ abbastanza frequente che nelle aule di formazione manageriale si citi la piramide di Maslow, lo psicologo statunitense che ha evidenziato le motivazioni fondamentali dell’essere umano creando anche una “gerarchia” dei bisogni: da quelli più basilari ed elementari (ad es. l’alimentazione) fino a quelli più complessi, nella parte più alta della piramide, quali il bisogno di riconoscimento e più in generale di rapporti sociali. Meno frequentemente si ricorda invece che le neuroscienze stanno integrando la gerarchia dei bisogni di Maslow, poiché appare sempre più chiara la straordinaria importanza per l’essere umano dell’inclusione sociale.

Su questo punto uno dei contributi più importanti delle neuroscienze deriva dalla scoperta nel nostro cervello dei sistemi del dolore. Alcuni ricercatori dell’Università della California a Los Angeles volevano capire cosa succede nel cervello quando le persone si sentono rifiutate dagli altri (si veda quanto scrive in proposito David Rock nel suo testo “Neuroleadership: essere manager tenendo sempre il cervello in mente” in E. Salati, A. Leoni, Neuroscienze e management, GueriniNext, Milano, 2015). Hanno quindi realizzato una sperimentazione in cui alcuni volontari giocavano ad un videogioco chiamato “cyberball” mentre i loro cervelli erano costantemente monitorati con uno strumento di risonanza magnetica funzionale con imaging. I volontari credevano di giocare a palla con altre due persone tramite Internet. A metà di questo gioco, in cui le tre persone prendevano e rilanciavano la palla tra di loro, i volontari iniziavano a non ricevere più la palla in quanto gli altri due presunti giocatori si scambiavano la palla solo tra di loro. I partecipanti riferivano successivamente di aver provato rabbia nel momento in cui erano stati esclusi ed i ricercatori in quel preciso momento avevano notato un’attività intensa nella parte dorsale della corteccia cingolata anteriore, la parte del cervello coinvolta nella componente angosciante del dolore. In altri termini, la sensazione di essere esclusi provocava nel cervello dei partecipanti all’esperimento lo stesso tipo di reazione provocato dal dolore fisico.

Numerosi esperimenti in ambito neuroscientifico (e non solo) hanno in effetti dimostrato che il nostro cervello (in particolare la sua parte più recente e più complessa ovvero la corteccia cerebrale) è un organo sociale e che il bisogno di appartenenza è fondamentale - da un punto di vista psicologico - al pari del bisogno di nutrirsi.

Se è vero che essere esclusi socialmente corrisponde neurologicamente a provare un intenso dolore fisico, ciò significa che la sfida per le organizzazioni ed i loro leader/manager è quella di diffondere una cultura dell’inclusione. La sfida - è bene precisarlo subito - non è di carattere filantropico ma prettamente organizzativo.

La psicologia e le neuroscienze hanno infatti dimostrato che l’esclusione sociale in azienda ha pesantissime ripercussioni sulle vittime, che subiscono una diminuzione dell’autostima, del senso di appartenenza, della motivazione e della produttività ma anche un incremento di aggressività, sino a forme estreme e gravissime di sabotaggi e di comportamenti scorretti. Anche chi mette in atto queste azioni di esclusione sociale, stando ad alcuni studi, subisce da tali comportamenti alcuni effetti negativi quali in primis un carico cognitivo elevato di risorse che vengono quindi distolte dalle attività lavorative.

Quali possono essere le forme di esclusione sociale nelle organizzazioni? Si pensa subito alle discriminazioni (razzismo, sessismo ecc.) ed ai casi di rifiuto o di ostracismo nei confronti di singole persone o interi team di lavoro, ma si deve pensare anche, e forse soprattutto, a situazioni più comuni (e più subdole) in cui una persona non viene coinvolta in un evento, in una riunione o ancora più semplicemente in una pausa caffè. Oppure ancora a quelle situazioni in cui si viene esclusi da una comunicazione via mail, o in cui il capo non dà informazioni, non coinvolge i suoi collaboratori o alcuni di essi, non gli dà feedback, non ne ascolta i suggerimenti o i quesiti né ne stimola la capacità di innovazione e di propositività.

Nella mia ormai più che ventennale esperienza di lavoratore e decennale di manager mi sono reso conto di quanto spesso queste situazioni possano verificarsi, più frequentemente quando i manager (spesso in buona fede) sono poco sensibili, poco attenti e poco preparati su questi pur importanti temi che non quando vi è una vera e propria consapevole (e colpevole!) scelta di esclusione.

Effettivamente non si deve compiere l’errore di pensare che queste situazioni siano poco diffuse. Al contrario, noi escludiamo gli altri - anche involontariamente - in molti più modi di quanto immaginiamo. Lo facciamo con il verbale, con il non verbale ed infine attraverso il nostro modo di interagire. Spesso la persona non ha idea di averlo fatto, ma per il ricevente si tratta di messaggi molto forti e chiari. Alcune ricerche condotte negli Stati Uniti dimostrerebbero che più della metà dei lavoratori di grandi e medie organizzazioni aziendali sarebbero state vittime di episodi di esclusione sul lavoro nei mesi precedenti a quelli delle ricerche stesse. Se è vero che il nostro cervello è così ipersensibile all’esclusione sociale da percepirla anche quando effettivamente non c’è, in ogni caso questi dati sono sicuramente allarmanti.

Se gli effetti dell’esclusione sociale sono oggetto di numerosi studi e ricerche da ormai parecchi anni, meno attenzione ha avuto - almeno sino a tempi recenti - lo studio di possibili soluzioni e rimedi. Sicuramente la formazione ed il coaching possono giocare un ruolo fondamentale, soprattutto se sostenuti ed accompagnati da messaggi forti ed azioni coerenti da parte dei vertici aziendali. Vorrei focalizzare per un momento l’attenzione dei lettori su tre possibili strade che la formazione aziendale potrebbe percorrere per favorire un salto di qualità, su questi temi, nelle organizzazioni (per una trattazione più approfondita si veda quanto scrive Paolo Riva nel suo recente articolo “L’esclusione sociale sul lavoro”, Direzione del Personale, 179, 2016):

1. lavorare innanzitutto coi manager per favorire la diffusione della conoscenza di questi temi e soprattutto la consapevolezza e la sensibilità nei confronti dei modi in cui, consapevolmente e inconsapevolmente, è possibile essere leader che includono o escludono. Sembra inutile specificare che una formazione di questo tipo dovrebbe prevedere una breve parte teorica ed una ben più ampia parte esperienziale (meglio se frazionata in più incontri brevi), che possa far vivere ai partecipanti - emotivamente prima ancora che razionalmente - esperienze di esclusione e di inclusione sociale

2. lavorare in aula anche con le popolazioni più operative sui temi dell’intelligenza emotiva, affinché chiunque lavora nelle organizzazioni - a stretto contatto con colleghi, clienti interni ed esterni - possa imparare a riconoscere e a gestire le proprie ed altrui emozioni, per affrontare più consapevolmente il tema dell’inclusione sociale

3. attivare corsi di formazione sul tema della corretta ed efficace gestione del conflitto, poiché frequentemente l’esclusione sociale nelle aziende si verifica quando vi è l’incapacità, da una o da entrambe le parti, di gestire correttamente situazioni dialettiche o di contrasto che possono poi degenerare in veri e propri conflitti o peggio in comportamenti di evitamento o di vero e proprio ostracismo.

Mi piace concludere con l’elenco delle sei aree che risultano - da alcuni studi e ricerche (si veda C. Cox, J. Davis, D. Rock, C. Inge, H.G. Halvorson, K. Sip, J. Grey, L. Rock, “The Science of Inclusion”, NeuroLeadership Journal, 6, 2016) - positivamente o negativamente influenzate rispettivamente dall’inclusione o dall’esclusione:

1. PENSIERO INTELLIGENTE E RAGIONAMENTO: alcuni studi dimostrano gli effetti dell’esclusione o dell’inclusione sulle capacità logiche e del pensiero razionale

2. CURA DI SÉ E AUTO MIGLIORAMENTO: le persone socialmente incluse tenderebbero a scegliere comportamenti più salutari e ad aumentare drasticamente la qualità delle proprie decisioni

3. COMPORTAMENTO PRO-SOCIALE: quando ci si sente esclusi ci si spende di meno, si è meno utili e meno cooperativi

4. AUTOREGOLAZIONE: quando ci si sente inclusi socialmente, si è molto più bravi ad autoregolarsi e a concentrarsi

5. DARSI DEGLI OBIETTIVI: chi è escluso non riesce a darsi degli obiettivi né a trovare il senso delle proprie azioni e della propria attività lavorativa

6. BENESSERE: l’esclusione sociale si associa ad una diminuzione dell’autostima, a una ridotta qualità del sonno, a ridotte funzioni esecutive e ad un aumento di stress e di rischi di insorgenza di malattie.


Nel numero 3 di OUTSIDER, nella rubrica “Testimoni e maestri”, abbiamo pubblicato l’articolo “Le basi neurologiche dell’apprendimento: una “nuova” formazione” di Emanuela Salati.


COMPETENZE PER IL FUTURO - 1

Una nuova rubrica dedicata alla segnalazione di specifiche competenze cui riteniamo opportuno dare attenzione in futuro, che potrebbero diventare rilevanti, o addirittura strategiche. Competenze su cui potrebbe giocarsi un vantaggio competitivo per alcune organizzazioni

Formazione: la rivoluzione della leggerezza

La capacità di “dematerializzare” come una delle competenze cruciali in questi anni. E l’opportunità di una formazione “nuova” nei contenuti e nelle modalità, capace di formare persone che sappiano parlare la lingua della leggerezza e dell’immaterialità

Formazione: la rivoluzione della leggerezza
di di Annamaria Milesi

Annamaria Milesi ha ricoperto ruoli manageriali nell’ambito di turismo, servizi alle imprese e fiere internazionali. Esperta di intangible marketing, marketing sensoriale e marketing narrativo, oggi opera come consulente e temporary manager. E’ docente in corsi di formazione e master, pubblica articoli ed è speaker in convegni e summit. Da anni collabora con Formaper.


"Cerchiamo creatori di sogni”. Così Raffaella Banchero, manager director di Tiffany&Co., lo storico brand americano per sempre legato all’affascinante Audrey Hepburn in “Colazione da Tiffany”, lanciava, dall’alto dei suoi 180 anni di storia, la sua offerta di lavoro nelle pagine del Corriere della Sera. Era il primo febbraio 2017. Annunciava entro la primavera l’apertura, in piazza Duomo a Milano, di “Tiffany House”, la più grande delle boutique Tiffany italiane e la terza milanese. Era una ricerca di 20 sales professionals e sales managers: “Cerchiamo costruttori di sogni, persone di talento che ci aiutino a trasmettere la “Tiffany Experience”… gentili, appassionate, che si impegnino a raggiungere sempre l’eccellenza in ogni contatto con il cliente e che permettano ai sogni di diventare realtà…”. E aggiungeva: “Tiffany da sempre rappresenta il sogno, l’emozione e la celebrazione dei momenti più belli della vita…”.

L’ultimo Salone del Mobile di Milano, con la vivace bretella del suo Fuorisalone, è andato in onda sotto il vessillo dell’ “Immateriale”, mettendo distanze dal “materico” di cui era fatto.

Nerio Alessandri, l’imprenditore visionario di Technogym, segna un successo mondiale con oltre 555 milioni di ricavi nel 2016 e ben 307 brevetti registrati. Sin dal suo primo attrezzo, il famoso “Hack Squat”, aveva in testa una visione: “dentro di me sentivo che non si trattava di vendere macchine da palestra, ma di trovare un progetto più grande”. E ancora oggi ribadisce con fierezza “Wellness: non siamo una fitness Company”.

Tutto il mondo del caffè è in rivoluzione a colpi di aperture di innovativi flagship stores a Milano. Nespresso con i suoi tre piani in piazza del Liberty, Illy con il suo primo Corporate Store in piazza Gae Aulenti ed il secondo in via Montenapoleone e Lavazza, il più recente, nella piazzetta San Fedele. Anche qui si tratta di una rivoluzione della leggerezza che vola sopra la fisicità e la concretezza del proprio core business, il caffè. Illy ha acceso una campagna pubblicitaria di intere pagine su quotidiani e testate, all’insegna di “Storie di Uomini” e non di caffè in senso stretto. Ci ha fatto conoscere diversi “Illy lovers” e “Artisti del Gusto”: Il titolare di un bar storico di Foligno, un coltivatore brasiliano, una cliente di bar milanese che, sognante, così parla della sua tazzina di caffè al bar: “sogno di concedermi un momento di bellezza”. Lavazza ha trasferito la forma del chicco di caffè nel layout del suo store e nel design del bancone.

Poi, sguardo al soffitto: da un imponente lampadario chandelier scendono, appesi ad un filo, inaspettati pendenti. Sono 640 grandi chicchi di caffè in resina, color miele e color caffè.

Ogni chicco racchiude un led che proietta luci per le diverse atmosfere della giornata. Inaspettata è anche l’offerta che racconta “spugna, spuma, caviale di caffè, coffepopcorn”. Si tratta di caffè, ma si narra di suggestioni, emozioni e di esperienze sensoriali.

Hotel di lusso e dimore dell’accoglienza non pensano proprio di vendere camere, metriquadri, Spa o facilities. Non ricettività, ma sogni e desideri, dimensioni della mente. Non Spa o sale, ma emozioni e suggestioni. Loro sanno di vendere “promesse”.

Tutto il mercato che ci circonda parla il “linguaggio dell’Immateriale”. Non solo il fashion, il cibo e il vino, il design, i gioielli e il lusso, ma proprio tutto il tessuto della nostra economia e della nostra società. Ogni ambito merceologico, ogni settore di mercato, aziende grandi, medie, ma anche micro, industrie, organizzazioni e istituzioni virano verso l’Intangibilità. Ci sollevano dalla fisicità del loro contesto fisico per trasferirci in un territorio impalpabile, ma strategico. E’ quello dell’Immateriale, del suo significato, del suo impatto culturale. Il mercato ha preso il largo dal materico e dal tangibile ed ha acceso la “Rivoluzione della Leggerezza”. Come il direttore di Tiffany ci ha raccontato, le aziende ora sono alla ricerca di professionisti che ne possiedano i contenuti, le competenze, gli strumenti, l’approccio e la cultura.

È una rivoluzione del mercato ed è un’evoluzione del management e di tutte le funzioni aziendali, rivisitate e ridisegnate dalla nuova narrazione emozionale e sensoriale che ci circonda. La formazione è chiamata a tenerne conto e ad attrezzarsi. E’ come se gli stessi formatori dovessero alleggerirsi ed aprirsi verso un mutato paradigma economico ed industriale. Per comprenderlo partiamo da una delle nuove competenze professionali che ritroviamo nel backstage di tutte le performance di successo di cui abbiamo parlato. E’ la capacità di “Dematerializzare”: un know how innovativo, indispensabile nel processo di leggerezza e di immaterialità. E’ la capacità di annullare la fisicità di un bene, di un prodotto, di un’azienda, di un brand, un territorio, un servizio, un qualsiasi “qualcosa”, fino ad arrivare alla loro essenza, al loro significato. E’ scomporre una struttura per poi riorganizzarla. E’ una sorta di smontaggio mentale: spogliamo quel “qualcosa” della sua parte materica, ma solo per un attimo, il tempo sufficiente per innervarlo di un “fattore Immateriale”, una visione, un’ispirazione, un’evocazione. Poi ricomponiamo fisicità e immaterialità in un nuovo assemblaggio il cui risultato non sarà mai più la somma delle due componenti di partenza. Sarà qualcosa di arricchito di un Valore Superiore, un Valore Aggiunto. Un valore strategico per ogni azienda perché genera un nuovo valore di mercato e nuove potenzialità di business e di seduzione al tempo stesso.

L’attrezzo di Technogym nasce da una straordinaria capacità di Dematerializzare. Il giorno in cui Nerio Alessandri lo pensò, lo guardò con sguardo diverso. Lo guardò spogliandolo della sua fisicità, della sua componente materica. Non pensò ai materiali, all’assemblaggio delle singole parti, ma visualizzò il senso e la leggerezza di ciò che avrebbe espresso. Immaginò quel certo modo in cui un attrezzo avrebbe potuto esprimere bellezza, estetica, benessere. Un’efficace operazione di “smontaggio mentale” che sta al cuore di tutto il suo dichiarato concetto di “Wellness”: “Wellness non vuol dire solo palestra, ma è uno stile di vita, un modo di pensare, di mangiare, di muoversi…”. E Alessandri, ricomponendo il materico con la visione, i pezzi e i materiali con la sua ispirazione, ha costruito un impero planetario di innovazione e certamente di business.

Dobbiamo formare uomini capaci di visualizzare e poi costruire un inedito equilibrio di materico e di immateriale. Leggerezza e peso: è questo l’equilibrio a cui tendere. Ma, se la capacità di Dematerializzare è una delle più strategiche fra le nuove competenze di cui dobbiamo attrezzarci per il futuro, ci sono poi, accanto ad essa, nuove competenze, altrettanto strategiche, che nuove non sono. Nuove non sono, ma, rigenerate, ripensate e riorganizzate, rinascono con nuovi significati e nuove potenzialità. Tra queste emerge, prima fra tutte, l’Ascolto. Dobbiamo formare uomini ad una nuova capacità di ascoltare, di sentire, percepire, rilevare, osservare. Qui si tratta di un modo di ascoltare diverso che molto ha a che fare con la nostra profondità, con la nostra sensibilità. Un ascolto del mercato e del nostro “intorno” che potrebbe sorprenderci.

Non si tratta più di ascoltare con moduli o questionari. Si tratta di osservare e ascoltare i nostri interlocutori, l’uomo, l’individuo, nella loro relazione con il mercato, con prodotti e servizi, con gli stessi spazi di business, di vendita, di lavoro, di accoglienza. L’ascolto, la ricerca, l’osservazione, la rilevazione, intesi come abitudini, quasi come principale occupazione, come vero strumento di lavoro, vera abilità professionale e manageriale. Ascolto come strategico punto di partenza del comprendere e conoscere. Ascolto come capacità di immedesimazione, come voglia di scendere in strada e mettersi nei panni dei nostri interlocutori, dei destinatari delle nostre indicazioni, operations e strategie. Ascoltare per comprendere il nuovo che avanza. Dobbiamo formare uomini e professionisti che sappiano affinare il loro sentire e che sappiano fare appello a tutti i loro sensi. Cinque sensi più uno, viene da dire, perché oggi dobbiamo saper ascoltare con il cuore. Servono managers e professionisti che sappiano muoversi in un mercato che da tempo si è fatto sensoriale e parla di brand e aziende attraverso identità olfattive, architetture sonore e cromatiche. E’ la supremazia di colori, suoni, sapori, fragranze, delle emozioni, delle suggestioni, delle narrazioni.

Sono tante le competenze di cui dobbiamo dotarci, tante le nuove e tante le nuove che nuove non sono, ma in modo nuovo sanno rinascere. Tutte insieme devono riorganizzare il nuovo paradigma della formazione, i suoi contenuti ed i suoi approcci. Una formazione che deve saper avanzare con “sguardo diverso e con parole nuove”. Una formazione capace di formare uomini che sappiano parlare la lingua della leggerezza e dell’immaterialità. Managers e professionisti che sappiano essere costruttori di emozioni e registi di atmosfere, proprio quei managers e professionisti che Tiffany andava cercando. La domanda è: li avrà trovati?

Sugli stessi temi, Annamaria Milesi è autrice di:
  • “Intangible marketing. Il peso dei fattori immateriali”, IPSOA, 2010, pp. 254.
  • “Vendere l’immateriale. Intangible Marketing, Marketing Sensoriale, Marketing Narrativo”, Guerini Next, 2017, pp. 184.


COMPETENZE PER IL FUTURO - 2

Una nuova rubrica dedicata alla segnalazione di specifiche competenze cui riteniamo opportuno dare attenzione in futuro, che potrebbero diventare rilevanti, o addirittura strategiche. Competenze su cui potrebbe giocarsi un vantaggio competitivo per alcune organizzazioni

Ancora le soft skill. Per l’impresa 4.0

di di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Responsabile Area Grandi Clienti di Formaper e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.


Nel precedente numero di OUTSIDER, la rubrica “Competenze per il futuro” ha esordito presentando le 10 top skill nel 2020 secondo il World Economic Forum (Future of Jobs, Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, 2016). 

In questo numero segnaliamo un volume che, oltre a collegarsi al suddetto Report del world Economic Forum, presenta una survey che evidenzia la strategicità delle soft skill nel contesto della quarta rivoluzione industriale. 

Marina Pezzoli (a cura di), Soft Skills che generano valore. Le competenze trasversali per l’industria 4.0, Franco Angeli, 2017, pp. 150.

"Il mondo del lavoro negli ultimi dieci anni è cambiato radicalmente, a fronte di una crisi che ha sconvolto i sistemi produttivi tradizionali. Le imprese che l’hanno gestita spesso sono quelle che hanno saputo immaginare nuovi modelli di business e nuovi modelli organizzativi e che hanno saputo intervenire sulle competenze delle persone. Tuttavia, stando ai dati del World Economic Forum, entro il 2020 più di un terzo delle soft skills che saranno maggiormente richieste dal mercato del lavoro oggi non sono ancora considerate cruciali per le imprese.

Parlare oggi di soft skills è diretta conseguenza delle rapide evoluzioni che i mercati stanno chiedendo alle organizzazioni, e di conseguenza alle persone, nel cambiare il modo di lavorare, nel modo di gestire le relazioni e nel dare più spazio alle abilità cognitive: non è solamente una questione di acquisizione di competenze tecniche, ma sempre di più una questione di sviluppo di competenze trasversali.

Il quarto volume della collana Cubo Rosso entra nel mondo delle soft skills attraverso una survey che fotografa la strategicità di tali competenze in un contesto di crescita e in un mondo lanciato verso la quarta rivoluzione industriale.

Come nella consuetudine della collana, è previsto uno spazio destinato al racconto di diverse esperienze sul campo, che ci portano a scoprire come i mondi che mettono al centro le competenze, e in particolare quelle soft, si dilatino sempre più, dal mondo delle imprese a quello dell’education.
Il volume lancia anche un segnale sulle nuove professioni e sulle sfide in termini di competenze richieste dalla quarta rivoluzione industriale. Un tema di grande attualità, che permane sullo sfondo di questo volume, a sottolineare la necessità quasi propedeutica di una riflessione generale sulle soft skills nell’ottica dell’Industria 4.0.

(dalla presentazione del libro sul sito dell’editore https://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_libro.aspx?CodiceLibro=289.4).

Coaching e dintorni

Rubrica su coaching, counseling e mentoring

Team coaching

Il coaching può essere utilizzato anche per aiutare i gruppi a raggiungere i propri obiettivi e a funzionare meglio in generale in quanto squadre

di di Cristina Volpi

Coach certificata ICF dopo studi presso la Scuola di Comunicazione Strategica e The Coaching Academy. Esperienza di coaching, formazione e consulenza in grandi e medie aziende, in Italia e molti altri Paesi. Presidente di Sietar Italia e autrice di diversi libri su temi di narrativa aziendale. E’ anche l’ideatrice di www.coachingzone.it


È capitato a tutti noi di fare parte di un gruppo che condivide gli obiettivi, in cui ognuno deve fare la sua parte: che sia una squadra sportiva, un team professionale, un’azienda familiare, un’associazione. E quindi abbiamo provato queste sensazioni:
- “Marcella è veramente facilona, come è che gli altri non se ne accorgono e la seguono nell’affossare tante idee?”
- “Carlo riesce sempre a far sembrare che le sue priorità vengono prima di quelle di tutti gli altri…”
- “Mi fido a priori di Giovanni, so che è uno bravo”
- “E’ superficiale il modo in cui di solito si sintetizza e si decide”
- “Gli altri non mi ascoltano abbastanza” 

ecc.

È inevitabile, nei gruppi. Ed è altrettanto inevitabile che la performance generale ne risenta, a causa delle spirali di disincanto/abitudine/risentimento che ne derivano. A questo punto di solito succede che:
- si va avanti facendo finta di niente
- si decidono iniziative formative per “aggiustare” i comportamenti dei vari membri
- si sostituisce il capo o si lavora sulla sua leadership
- si sostituisce qualcuno fra i membri del gruppo (il più dissonante, il più debole, …).

E, sempre di solito, la situazione peggiora: perché fare finta di niente consolida il problema, la formazione aiuta solo parzialmente, le sostituzioni rispondono a logiche gestionali e non alle esigenze di funzionamento della squadra.

Il team coaching si inserisce qui.

Il coach non farà “formazione in gruppo” ma piuttosto “formazione al gruppo”. Con l’obiettivo di migliorare in modo misurabile la performance della squadra, e di rendere tale miglioramento duraturo nel tempo, attraverso l’ottenuta capacità collegiale di:
- eliminare o ridurre le situazioni di conflitto interno
- costruire un clima in cui sia naturale collaborare
- mantenere il focus sia sugli aspetti strategici sia su quelli attuativi
- velocizzare i processi
- favorire l’innovazione.

Normalmente questo approccio al miglioramento non viene teorizzato, ma applicato partendo da un’esigenza concreta, qualcosa da affrontare e risolvere insieme. Si evidenzia un problema gestionale (per esempio, migliorare la rete di vendita) e si punta a risolvere anche un problema di funzionamento (per esempio, “perché finora non abbiamo dato priorità ai problemi della rete di vendita?”). 

Il team coaching si progetta, come qualsiasi altro intervento manageriale. Le fasi principali del processo sono:

  • in una prima fase il team coach raccoglie le esigenze dei vertici e dei singoli membri della squadra; l’ideale è che il totale non superi la quindicina di persone, che il punto di partenza sia concreto e condiviso dalla maggior parte delle persone e che ci sia una forte sponsorizzazione dai vertici stessi
  • si definisce il “budget”, ovvero quanti incontri e con che durata; per esempio un incontro ogni tre settimane della durata di un’ora, per un periodo di tempo di sei mesi
  • si gestisce il processo, che sarà fatto di incontri di gruppo, di colloqui individuali con i singoli membri, di monitoraggio del cambiamento, di assegnazione di specifici compiti per il miglioramento. Questi singoli elementi non saranno predefiniti a priori, ma strada facendo
  • si conclude, quantificando il miglioramento nella performance ed evidenziando i miglioramenti interni al gruppo e soprattutto sottolineando la connessione fra i due aspetti, in modo che per il futuro si possa mantenere il livello della performance anche tenendo sotto controllo i processi interni, evitando i comportamenti fuorvianti, le dinamiche decisionali disfunzionali, le strategie scorrette, i meccanismi fuorvianti e altro ancora che allontana la squadra dal buon funzionamento.


Gruppi reali quindi; mentre nelle aule di formazione troviamo anche gente che non si conosce e che non dovrà lavorare in gruppo nella realtà, accomunata dal desiderio di migliorare una specifica competenza, che sia il lavorare in team, il comunicare o gestire il conflitto. Persone quindi che imparano la teoria e forse anche praticano un nuovo approccio alla disciplina che stanno apprendendo. Ma che - per definizione - non la stanno praticando nel contesto di lavoro reale, a fronte delle difficoltà reali e delle reali resistenze al cambiamento.

Il team coaching è diverso: mette insieme gente che deve collaborare strettamente per portare a casa un risultato, dove quindi diventa cruciale saper collaborare, saper affrontare e gestire i conflitti, saper cogliere idee non convenzionali, sapersi ascoltare, ecc.

E soprattutto saper fare queste cose proprio con i partner della squadra reale, con tutti loro, tutti i giorni.

È la gestione di un team dall’interno:

  • facendo in modo che ognuno contribuisca all’elaborazione della soluzione e al conseguimento del risultato
  • facendo in modo che le soluzioni nascano fra i membri e vengano condivise. Dove “condivise” significa che si collocano in una logica comune di priorità. Non che si fa una media oppure che si dice “oggi a te, domani a me”
  • insegnando al gruppo anche a controllare il proprio funzionamento come squadra, come organismo, come - non a caso - fanno i team sportivi.

Perché queste cose le si fa fare a un coach e non al capo? Perché le competenze richieste sono diverse da quelle richieste a un capo e perché è bene che il capo mantenga la sua focalizzazione sui risultati gestionali.

Sarà il coach invece a focalizzarsi sui risultati relativi al “funzionamento”, utilizzando modalità come:
- la maieutica
- riflessioni sull’apprendimento
- eventuali colloqui individuali mirati
- eventuale assegnazione di esercizi individuali di apprendimento
- feedback e attivazione della capacità di dare feedback a tutti i livelli
- distinzione fra contenuto e processo.

Da dove arriva il team coaching? Se ne parla da poco tempo in questi termini e in contesti manageriali, ma ci sono due precedenti importanti. C’è un richiamo ai gruppi di miglioramento che si sono diffusi negli anni ’80 del secolo scorso fra le pratiche gestionali, a partire dalle esperienze giapponesi, quando gruppi di tecnici e di operai affrontavano, con l’aiuto di metodologie di problem solving, specifici temi operativi. In questo modo, oltre a trovare soluzioni “dal basso”, imparavano una maniera nuova di lavorare insieme. Inoltre c’è la sistematizzazione della pratica di molti allenatori di squadre sportive di lavorare sulla squadra in quanto tale, e non solo sulle capacità atletiche e strategiche dei singoli: ovvero innalzarne il morale e l’entusiasmo, stimolando la capacità di valorizzazione degli altri membri, la visione d’insieme, l’abbandono dei particolarismi.

Nel numero 1 di OUTSIDER abbiamo pubblicato “Che cosa è il coaching” e nel numero 2 “Quanti tipi di coaching?”, entrambi di Cristina Volpi. Nel n. 3 Cristina Volpi ha intervistato Roberta Milanese, nel n. 4 Claudia Crescenzi. Nel n. 5 abbiamo presentato un esempio concreto di coaching aziendale. Nel n. 6 abbiamo parlato di coaching manageriale e nel n. 7 di coaching per l’orientamento. Nel n. 8 Cristina Volpi ha introdotto un contributo di Demetrio Macheda su Skill View®, una particolare metodologia utilizzabile nel coaching. Nel n. 9 abbiamo pubblicato “Fra senior e junior mettici il coach”.


MAL DI LEADERSHIP

Una nuova rubrica dedicata alla scottante questione delle leadership malate, malsane, distruttive. Tenuta da un esperto del tema che ha già trattato l’argomento. Anche in questo caso, si tratta di un viaggio in un territorio in cui la formazione (e non solo) può avere un ruolo.

Le forme della leadership distruttiva

Le forme della leadership distruttiva
di di Andrea Castiello d’Antonio

Consulente di management, formazione e sviluppo delle risorse umane, è psicologo del lavoro, executive coach e professore straordinario presso l’Università Europeab di Roma. Autore di 20 libri e circa 200 articoli scientifici e divulgativi, dal 1978 si dedica a ricerche e interventi nel mondo delle organizzazioni.


Con questo numero di OUTSIDER inizia una nuova rubrica che vuole proporre alcuni argomenti sul tema della cosiddetta “cattiva leadership”. Ma di cosa parliamo quando parliamo di Bad Leadership?

Ciò che oggi si osserva nel mondo del lavoro è qualcosa di molto lontano dai classici stili disfunzionali di gestione manageriale, molto noti ed elaborati nella prima metà del secolo scorso: gli stili autoritari, lassisti e consociativi, incarnati da tipologie di capi ben definiti, rispettivamente caratterizzati dalla direttività dogmatica e verticistica, dall’evitamento del mandato gestionale e dalla ricerca del supporto sociale ad ogni costo. A tali stili di leadership si contrapponevano tipicamente gli stili consultivi, democratici, partecipativi, indicando pertanto nell’essere capaci di rendere coeso il team una delle (molte) abilità del sano management.

Le molte forme di cattiva leadership hanno almeno una caratteristica in comune e cioè quella di disgregare il gruppo, infondendo rivalità, sospetto, diffidenza reciproca, e arroccamento di ciascuno a difesa della propria posizione avvertita come rischiosamente precaria. Dunque possiamo partire dalla constatazione che le forme distruttive di leadership distruggono la coesione tra i membri, il senso di appartenenza, lo spirito di compiere un’impresa in comune e la volontà di cooperare. Il capo che pone in essere tale dinamica ha, infatti, interesse a gestire una squadra disunita con lo scopo di poter fare meglio e più pressione sui singoli membri che, a quel punto, si sentono del tutto dipendenti dal capo; in un certo senso, “nelle sue mani”, sviluppando paura, silenziosa opposizione, o comportamenti di collusione con il bad manager. L’output professionale ne risentirà sicuramente, ma il vantaggio per colui che vuole dirigere in modo da annullare qualunque visione critica interna è quello di potersi muovere a suo piacimento.

Non a caso quasi tutte le forme di leadership distruttiva possono accompagnarsi a comportamenti manageriali francamente delinquenziali, cioè a azioni in cui il capo punta a ottenere vantaggi per sé, ignorando il risultato aziendale.

Le forme distruttive di leadership - di cui, nel dettaglio, potremo tornare ad occuparci - possono manifestarsi in qualunque contesto socio-organizzativo, sia nelle imprese orientate ad un fine produttivo, sia nelle istituzioni socio-culturali, educative e sanitarie, fino alle organizzazioni militari. Cogliendo l’occasione del centenario della Prima Guerra Mondiale, si dovrebbe riflettere sui numerosi esempi di pessimo comando che hanno portato a disfatte, sconfitte e alla perdita di centinaia di migliaia di soldati, utilizzati come pedine in scacchiere che alcuni generali osservavano da lontano, senza dare autonomia ai comandanti sul campo di battaglia. Accentrare autoritariamente la leadership lontano dalla realtà dei fatti operativi, inibendo inoltre l’autonomia dei responsabili diretti che si confrontano sul terreno con gli obiettivi da conseguire, è un problema sempre vivo e ben visibile anche nelle organizzazioni di lavoro di oggi.

Quando si parla di leadership emerge da sempre il confronto-scontro tra chi pensa che il punto nevralgico della questione stia nella personalità del capo e chi ha invece un’ottica orientata alla dinamica sociale e all’interazione capo-collaboratori. E’ indubbio che il tema non possa essere visto soltanto da un vertice di osservazione - vedi l’ottica cosiddetta Followercentric emersa non troppo tempo fa per comprendere al meglio le dinamiche di leadership - ma sembra anche riduttivo congelarsi in una disputa che appare assai simile a quella, ben più conosciuta, tra il primato della cultura e il primato della natura nello sviluppo dell’essere umano. Vi è però un punto fondamentale nel dirimere la questione e cioè che il leader e il manager hanno la responsabilità di ruolo e di funzione di gestire le risorse che sono loro affidate e di condurre l’attività verso la realizzazione di un obiettivo. Da ciò consegue - come ho mostrato nel mio libro L’Assessment delle qualità manageriali e della leadership (Franco Angeli, Milano, 2013) - che scegliere dei “validi” capi è essenziale per la sanità dell’organizzazione nel suo complesso e per l’efficienza dei processi organizzativi.

Dal punto di vista delle qualità non-tecniche, scegliere persone “valide” significa individuare soggetti tendenzialmente privi di caratteristiche psicopatologiche e in possesso di valori di riferimento sani: è sulla base di queste due aree di qualità personali che possono manifestarsi gli stili di leadership costruttivi, orientati al futuro, al benessere organizzativo e ad un corretto conseguimento degli scopi organizzativi. In una parola, è (anche) in base ad un’accurata scelta e formazione delle risorse collocate in ruoli di responsabilità che è possibile contribuire a formare una compagine sana ed efficiente, evitando di “disumanizzare” il capitale umano.

A. Castiello d’Antonio e L. d’Ambrosio Marri hanno appena pubblicato il volume Risorse umane e disumane. Come vivere nel Pianeta RU, Giunti O.S. Psychometrics, 2017.


Serendipity

Piccola rubrica di pensieri, citazioni, aforismi ed altro sulla formazione

Formazione “massima”

di a cura di Francesco Dolcino

Ingegnere e consulente aziendale, trasforma le idee di business in cose che si fanno, una dopo l’altra e nella giusta sequenza, fino a conseguire il risultato. Tra le altre opere, ha pubblicato: “Massime minime”, “Massime minime – Atto II”, “Minime e massime”, tutte con Edizioni Paradiso e dalle quali attingiamo per questa rubrica.


di a cura di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Project Manager di formazione e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.



Devi assumerti la responsabilità personale. Non puoi cambiare le circostanze, le stagioni o il vento. Ma puoi cambiare te stesso.

(Jim Rohn)


Se volete che la vostra vita cambi prima dovete cambiare voi, altrimenti non cambierà mai molto.

(Jim Rohn)


Dedicati così tanto al miglioramento di te stesso da non avere il tempo di criticare gli altri.

(Jim Rohn)


I buoni insegnanti sono costosi, ma i cattivi maestri costano di più.

(Bob Talbert)


Una società sana premia il merito, punisce i mascalzoni e investe nell’istruzione.

(Milena Gabanelli)


Il più bel regalo che si possa fare ad uno studente è il dubbio.

(orporick, Twitter)


Le massime sono state scelte da Francesco Dolcino e Paolo Pulci.

RÉSUMÉ

DIECI NUMERI

di di Paolo Pulci

Responsabile progetto editoriale

Da oltre venticinque anni si occupa di formazione. Ha lavorato alla Direzione del Personale di un grosso gruppo industriale. Ora è Responsabile Area Grandi Clienti di Formaper e docente nell’area della gestione delle risorse umane, delle abilità manageriali, della formazione formatori, presso Formaper e altre business school in Italia e all’estero. Ha insegnato presso due Università italiane.


OUTSIDER sta passando la “boa“ dei due anni di vita e siamo arrivati al numero 10. 

Per facilitare ai lettori uno sguardo d’insieme sul percorso fatto, ecco l’elenco dei contributi pubblicati su OUTSIDER dal primo numero ad oggi in ordine alfabetico di autore (sono esclusi i contenuti della rubrica “Serendipity” e di tutte le rubriche di servizio tranne “Pagine di formazione”).

Amodeo Paola, Un nuovo Presidente, in “L’angolo del Direttore”, n. 10, settembre-dicembre 2017

Bassetti Piero, Glocalismo, localismo, innovazione, responsabilità: la testimonianza di Piero Bassetti, in “Testimoni e maestri”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Bellini Umberto, Un progetto di sviluppo e marketing territoriale per le imprese del territorio novarese, in “Modus formandi”, n. 2, gennaio-febbraio 2016

Bellini Umberto, Fare formazione con i piccoli imprenditori, in “Piccola impresa e formazione”, n. 7, novembre-dicembre 2016

Bellini Umberto, Cambio al vertice, in “L’angolo del Presidente”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Bellini Umberto, Nasce la nuova Camera di Commercio Metropolitana di Milano, MonzaBrianza e Lodi, in “L’angolo del Presidente”, n. 9, maggio-agosto 2017

Bellomo Andrea, Innovare l’azienda: lo storytelling come strumento di engagement, in “Beauty case - Speciale storytelling”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Bellotto Massimo, Formazione e futuro, in “Testimoni e maestri”, n. 1, novembre-dicembre 2015

Bellotto Massimo, Nella formazione: stupidità del committente, del partecipante e del formatore, in “Testimoni e maestri”, n. 7, novembre-dicembre 2016

Bennett Milton J., La diversità culturale non è quantificabile… A meno che non la si faccia diventare un asset., in “Testimoni e maestri”, n. 4., maggio-giugno 2016

Calugi Roberto, Impronte nella memoria. Un pensiero per Giusy Mingolla, n. 3 marzo-aprile 2016

Castiello d’Antonio Andrea, Formazione delle risorse umane: non sempre funziona, in “Testimoni e maestri”, n. 9, maggio-agosto 2017

Castiello d’Antonio Andrea, Le forme della leadership distruttiva, in “Mal di leadership”, n. 10, settembre-dicembre 2017

Cavriana Federica, Una Scuola, un Lavoro. Percorsi di Eccellenza. Quando lo strumento del tirocinio extracurricolare funziona, in “Modus formandi”, n. 1, novembre-dicembre 2015

Colonna Alessandra, Italia e competenze manageriali: il caso della negoziazione, in “Beauty case - Speciale negoziazione”, n. 3, marzo-aprile 2016


Colonna  Alessandra, Dire poco ma dirlo bene: la comunicazione efficace, in “Beauty case - Speciale comunicazione”, n. 9, maggio-agosto 2017

Costa Silvia, Mannequin challenge e formazione in Zucchi, in “Grande impresa e formazione”, n. 9, maggio-agosto 2017

De Benedittis Alessandro, La nuova formazione “liquida” e la rivoluzione 2.0, in “Training device”, n. 1, novembre-dicembre 2015

De Benedittis Alessandro, “Kung Fu” Italia, in “Agorà”, n. 2, gennaio-febbraio 2016

De Fortunatis Paola, Erasmus per giovani imprenditori, in “Modus formandi”, n. 5, luglio-agosto 2016

De Fortunatis Paola, Uno sguardo sull’imprenditorialità immigrata extra UE: l’esperienza Formaper, in “Modus formandi”, n. 7, novembre-dicembre 2016

De Paula Francesca e Marinotti Elena, Tra imprenditoria e cooperazione: il lavoro dell’Ufficio Relazioni Internazionali di Formaper, in “Modus formandi”, n. 3, marzo-aprile 2016

Devecchi Bellini Stefano, Esportare in Cina, in “Piccola impresa e formazione - Sottosezione Le imprese raccontano”, n. 4, maggio-giugno 2016

Erlicher Luisella, Alesso Ileana, Giangualano Patrizia, Per una governance efficace e innovativa, in “Beauty case 3 - Speciale governance”, n. 4, maggio-giugno 2016

Gabbiani Fabio, In Carrefour la formazione fa rima con passione, in “Grande impresa e formazione”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Galeffi Paolo, Le opportunità dell’apprendistato di I livello, in “Modus formandi”, n. 7, novembre-dicembre 2016


Gonzalez Julio, Formazione per la competitività come antidoto per l’invecchiamento, in “Agorà”, n. 9, maggio-agosto 2017

Grossi Elena, Editoria, istruzione e formazione: il caso Pearson Italia, in “Grande impresa e formazione”, n. 4, maggio-giugno 2016

Lake Ruth Ann, La fiducia nelle negoziazioni internazionali, in “Beauty case - Speciale negoziazione”, n. 4, maggio-giugno 2016

Leoni Attilio, Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro, in “Agorà” , n. 10, settembre-dicembre 2017

Lisena Marzia, “Esperto in marketing digitale”: una best practice per l’ingresso dei giovani in azienda, in “Modus formandi”, n. 2, gennaio-febbraio 2016.

Macheda Demetrio, Le persone e le loro soft skills, in “Agorà”, n. 1, novembre-dicembre 2015

Macheda Demetrio, Stimare le proprie prestazioni lavorative future. L’autovalutazione delle prestazioni future e il ruolo del capo: un’esperienza in una grande azienda commerciale, in “Agorà”, n. 3. marzo-aprile 2016

Macheda Demetrio, Potenziare gli interventi di Coaching tramite la metodologia Skill View®, in “Coaching e dintorni”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Mariotti Alfredo, Industria 4.0: elemento umano fattore critico di successo, in “Agorà”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Milesi Annamaria, Managers della gentilezza cercansi, in “Agorà”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Milesi Annamaria, Formazione: la rivoluzione della leggerezza, in “Competenze per il futuro”, n. 10, settembre-dicembre 2017

Moia Sergio, Una migliore organizzazione del lavoro come proposta per una crescita della produttività, in “Agorà”, n. 5, luglio-agosto 2016

Nanetti Franco, Gli ignoranti di successo, in “Testimoni e maestri” n. 2, gennaio-febbraio 2016

Nanetti Franco, Il Leader Illuminato, in “Testimoni e maestri” n. 10, settembre-dicembre 2017

Palumbo Rita, La formazione nell’era di IoE, tra pensiero breve e conoscenza globale, in “Training device”, n. 2, gennaio-febbraio 2016.


Papaleo Michele, Innovation e lean startup all’Universita’ IULM. A scuola di Innovazione e Startup, in “Modus formandi”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Passione Pieralda, Sartoria d’eccezione - A. CARACENI, Milano, in “Piccola impresa e formazione”, n. 1, novembre-dicembre 2015

Pulci Paolo, OUTSIDER: Una rivista che non ti aspetti, “Editoriale”, n. 1, novembre-dicembre 2015

Pulci Paolo (a cura di), La formazione dei dirigenti. Intervista ad Alessandro Vecchietti, Presidente Fondir, in “Agorà”, n. 1, novembre-dicembre 2015

Pulci Paolo (a cura di), Intervista al Presidente Carlo Sangalli, in “Gli speciali di Outsider”, n. 2, gennaio-febbraio 2016

Pulci Paolo, Un 2016 con OUTSIDER, “Editoriale”, n. 2, gennaio-febbraio 2016


Pulci Paolo, …e tre!, “Editoriale”, n. 3, marzo-aprile 2016

Pulci Paolo (a cura di), Intervista a Umberto Bellini Presidente Formaper , in “L’angolo del Presidente”, n. 3, marzo-aprile 2016

Pulci Paolo (a cura di) intervista Enrica Poltronieri, Intervista “outsider” all’esperta in creatività e innovazione…, in “Beauty case - Speciale creatività e innovazione”, n. 3, marzo-aprile 2016

Pulci Paolo, Numero 4!, “Editoriale”, n. 4, maggio-giugno 2016

Pulci Paolo (a cura di) intervista Enrica poltronieri, Intervista all’esperta in creatività e innovazione… - seconda puntata, in “Beauty case - Speciale creatività e innovazione”, n. 4, maggio-giugno 2016

Pulci Paolo, Un’estate pensante, “Editoriale”, n. 5, luglio-agosto 2016

Pulci Paolo (a cura di) Intervista Umberto Bellini Presidente Formaper, Il tema della rappresentanza, in “L’angolo del Presidente”, n. 5, luglio-agosto 2016


Pulci Paolo (a cura di), Le “doppie” (interviste) di Outsider. Matera e Torino: 7 domande ai Presidenti delle Camere di Commercio, in “Agorà”, n. 5, luglio-agosto 2016

Pulci Paolo, Settembre, “Editoriale”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Pulci Paolo (a cura di) Intervista Umberto Bellini Presidente Formaper, Il CCNL del Terziario, in “L’angolo del Presidente”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Pulci Paolo (a cura di), Le “doppie” (interviste) di Outsider. Biella-Vercelli e Ravenna: 7 domande ai Segretari Generali delle Camere di Commercio, in “Agorà”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Pulci Paolo , Un anno!, “Editoriale”, n. 7, novembre-dicembre 2016

Pulci Paolo, Formazione e tempo, “Editoriale”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Pulci Paolo (a cura di), Crescere grandi persone per grandi aziende: intervista a Silvia Bolzoni, fondatrice di Zeta Service, in “Media impresa e formazione”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Pulci Paolo, Idee (e ideali) di formazione, “Editoriale”, n. 9, maggio-agosto 2017

Pulci Paolo, Grazie John!, in “Coaching e dintorni”, n. 9, maggio-agosto 2017

Pulci Paolo, Formazione. Oggi, “Editoriale”, n. 10, settembre-dicembre 2017

Pulci Paolo, Le skill del futuro, in “Competenze per il futuro”, n. 9, maggio-giugno 2017

Pulci Paolo, Ancora le soft skill, in “Competenze per il futuro”, n. 10, settembre-dicembre 2017

Rivoltella Pier Cesare, Imparare a prevedere, in “Agorà”, n. 5, luglio-agosto 2016

Rizzi Paolo, Dopo Expo il turismo come leva competitiva per l’Italia, in “Modus formandi”, n. 2, gennaio-febbraio 2016.

Saibene Alberto, Formazione come educazione: il caso Olivetti, in “Testimoni e maestri”, n. 5, luglio-agosto 2016

Salati Emanuela, Le basi neurologiche dell’apprendimento: una “nuova” formazione, in “Testimoni e maestri”, n. 3, marzo-aprile 2016

Solinas Federico, Il corporate accelerator di TIM per le startup digitali, in “Modus formandi”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Tonin Cinzia, Il racconto dell’esperienza Area Start up Formaper, in “Piccola impresa e formazione-Sezione creazione d’impresa”, n. 2, gennaio-febbraio 2016.


Trigari Matilde (a cura di), Formazione a Generali Investments Europe - Intervista a Simona Pasero, Head of Human Resources, in “Grande impresa e formazione” , n. 1, novembre-dicembre 2015



Valentini Silvia (a cura di), Intervista a Paolo Carcassi, Vice Presidente Fondimpresa, in “Agorà”, n. 2, gennaio-febbraio 2016

Valentini Silvia (a cura di), Quali competenze per sostenere processi di internazionalizzazione: intervista a Julio Gonzalez, in “Grande impresa e formazione” , n. 2, gennaio-febbraio 2016

Volpi Cristina, Che cosa è il coaching, in “Coaching e dintorni”, n. 1, novembre-dicembre 2015

Volpi Cristina, Quanti tipi di coaching?, in “Coaching e dintorni”, n. 2, gennaio-febbraio 2016

Volpi Cristina (a cura di) Cristina Volpi intervista Roberta Milanese, in “Coaching e dintorni”, n. 3, marzo-aprile 2016

Volpi Cristina (a cura di) Il ruolo delle Associazioni di coaching. Cristina Volpi intervista Claudia Crescenzi, in “Coaching e dintorni”, n. 4, maggio-giugno 2016

Volpi Cristina (a cura di) Un esempio concreto di coaching aziendale. Cristina Volpi intervista Attilio Leoni, in “Coaching e dintorni”, n. 5, luglio-agosto 2016

Volpi Cristina, Coaching manageriale, in “Coaching e dintorni”, n. 6, settembre-ottobre 2016

Volpi Cristina, Un coach per orientarsi, in “Coaching e dintorni”, n. 7, novembre-dicembre 2016

Volpi Cristina, Approfondire le skills manageriali, in “Coaching e dintorni”, n. 8, gennaio-aprile 2017

Volpi Cristina, Fra senior e junior mettici il coach, in “Coaching e dintorni”, n. 9, maggio-agosto 2017

Volpi Cristina, Team coaching, in “Coaching e dintorni”, n. 10, settembre-dicembre 2017


Nella rubrica “Pagine di formazione” abbiamo segnalato/recensito le seguenti opere:

  • Bellotto Massimo, Pensieri su la formazione psico-sociale. Dal 1984 al 2015, Thesy Editore, 2015; n. 1, novembre-dicembre 2015
  • Bellotto Massimo, Stupidità e formazione, Guerini Next, 2016; n. 7, novembre-dicembre 2016
  • L. Campagna, A. Cipriani, L. Erlicher, P. Neirotti, L. Pero, Le persone e la fabbrica. Una ricerca sugli operai Fiat Chrysler in Italia, Guerini Next, 2015; n. 4, maggio-giugno 2016
  • Maurizio Castagna, L’analisi delle esigenze: dal fabbisogno all’intervento formativo. Principi, metodi e strumenti per il formatore, Franco Angeli, 2016; n. 9, maggio-agosto 2017
  • Castiello d’Antonio Andrea, Come, quando e perché la formazione non funziona. Cause e rimedi per una formazione utile e sostenibile, Franco Angeli, 2014; n. 8, gennaio-aprile 2017
  • Bryan J. Dik, Zinta S. Byrne, Michael F. Steger (edited by), Purpose and Meaning in the Workplace, Washington D.C., American Psychological Association, 2013, n. 10, settembre-dicembre 2017
  • Malcolm S. Knowles, Elwood F. Holton III, Richard A. Swanson, Quando l’adulto impara. Andragogia e sviluppo della persona, Franco Angeli, 2016; n. 8, gennaio-aprile 2017
  • Edgar Morin, Insegnare a vivere. Manifesto per cambiare l’educazione; Cortina Editore, 2015; n. 2, gennaio-febbraio 2016
  • Pier Cesare Rivoltella, La previsione. Apprendimento, neuroscienze, didattica, La Scuola, 2014; n. 5, luglio-agosto 2016
  • Salati Maria Emanuela, Leoni Attilio (a cura di), Neuroscienze e management. Nuovi strumenti per la professione manageriale, Guerini Next, 2015; n. 3, marzo-aprile 2016
  • M. Soriani Bellavista, A. Faggin (a cura di) Management della formazione. Dal servizio formazione alle Academy/ Corporate University, Franco Angeli, 2016; n. 6, settembre-ottobre 2016