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Riflessioni dialettiche su questioni aperte, tendenze, trasformazioni nel mondo della formazione

Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro

Nuovamente le neuroscienze contribuiscono alla comprensione di situazioni, dinamiche ed emozioni nei luoghi di lavoro. E la formazione può servire ad aumentare benessere e risultati organizzativi

Neuroscienze e formazione: combattere l’esclusione sociale sul lavoro
di Attilio Leoni

Responsabile della formazione presso uno dei maggiori Gruppi italiani di trasporto pubblico (140.000 ore di formazione erogate nel 2016) dopo essere stato responsabile selezione e sviluppo. Ha curato con M. E. Salati la pubblicazione del libro “Neuroscienze e management”. Studia neuroscienze con il prof. Idan Segev dell’Università Ebraica di Gerusalemme. E’ autore di numerosi articoli di management sul periodico AIDP “Direzione del Personale”.


E’ abbastanza frequente che nelle aule di formazione manageriale si citi la piramide di Maslow, lo psicologo statunitense che ha evidenziato le motivazioni fondamentali dell’essere umano creando anche una “gerarchia” dei bisogni: da quelli più basilari ed elementari (ad es. l’alimentazione) fino a quelli più complessi, nella parte più alta della piramide, quali il bisogno di riconoscimento e più in generale di rapporti sociali. Meno frequentemente si ricorda invece che le neuroscienze stanno integrando la gerarchia dei bisogni di Maslow, poiché appare sempre più chiara la straordinaria importanza per l’essere umano dell’inclusione sociale.

Su questo punto uno dei contributi più importanti delle neuroscienze deriva dalla scoperta nel nostro cervello dei sistemi del dolore. Alcuni ricercatori dell’Università della California a Los Angeles volevano capire cosa succede nel cervello quando le persone si sentono rifiutate dagli altri (si veda quanto scrive in proposito David Rock nel suo testo “Neuroleadership: essere manager tenendo sempre il cervello in mente” in E. Salati, A. Leoni, Neuroscienze e management, GueriniNext, Milano, 2015). Hanno quindi realizzato una sperimentazione in cui alcuni volontari giocavano ad un videogioco chiamato “cyberball” mentre i loro cervelli erano costantemente monitorati con uno strumento di risonanza magnetica funzionale con imaging. I volontari credevano di giocare a palla con altre due persone tramite Internet. A metà di questo gioco, in cui le tre persone prendevano e rilanciavano la palla tra di loro, i volontari iniziavano a non ricevere più la palla in quanto gli altri due presunti giocatori si scambiavano la palla solo tra di loro. I partecipanti riferivano successivamente di aver provato rabbia nel momento in cui erano stati esclusi ed i ricercatori in quel preciso momento avevano notato un’attività intensa nella parte dorsale della corteccia cingolata anteriore, la parte del cervello coinvolta nella componente angosciante del dolore. In altri termini, la sensazione di essere esclusi provocava nel cervello dei partecipanti all’esperimento lo stesso tipo di reazione provocato dal dolore fisico.

Numerosi esperimenti in ambito neuroscientifico (e non solo) hanno in effetti dimostrato che il nostro cervello (in particolare la sua parte più recente e più complessa ovvero la corteccia cerebrale) è un organo sociale e che il bisogno di appartenenza è fondamentale - da un punto di vista psicologico - al pari del bisogno di nutrirsi.

Se è vero che essere esclusi socialmente corrisponde neurologicamente a provare un intenso dolore fisico, ciò significa che la sfida per le organizzazioni ed i loro leader/manager è quella di diffondere una cultura dell’inclusione. La sfida - è bene precisarlo subito - non è di carattere filantropico ma prettamente organizzativo.

La psicologia e le neuroscienze hanno infatti dimostrato che l’esclusione sociale in azienda ha pesantissime ripercussioni sulle vittime, che subiscono una diminuzione dell’autostima, del senso di appartenenza, della motivazione e della produttività ma anche un incremento di aggressività, sino a forme estreme e gravissime di sabotaggi e di comportamenti scorretti. Anche chi mette in atto queste azioni di esclusione sociale, stando ad alcuni studi, subisce da tali comportamenti alcuni effetti negativi quali in primis un carico cognitivo elevato di risorse che vengono quindi distolte dalle attività lavorative.

Quali possono essere le forme di esclusione sociale nelle organizzazioni? Si pensa subito alle discriminazioni (razzismo, sessismo ecc.) ed ai casi di rifiuto o di ostracismo nei confronti di singole persone o interi team di lavoro, ma si deve pensare anche, e forse soprattutto, a situazioni più comuni (e più subdole) in cui una persona non viene coinvolta in un evento, in una riunione o ancora più semplicemente in una pausa caffè. Oppure ancora a quelle situazioni in cui si viene esclusi da una comunicazione via mail, o in cui il capo non dà informazioni, non coinvolge i suoi collaboratori o alcuni di essi, non gli dà feedback, non ne ascolta i suggerimenti o i quesiti né ne stimola la capacità di innovazione e di propositività.

Nella mia ormai più che ventennale esperienza di lavoratore e decennale di manager mi sono reso conto di quanto spesso queste situazioni possano verificarsi, più frequentemente quando i manager (spesso in buona fede) sono poco sensibili, poco attenti e poco preparati su questi pur importanti temi che non quando vi è una vera e propria consapevole (e colpevole!) scelta di esclusione.

Effettivamente non si deve compiere l’errore di pensare che queste situazioni siano poco diffuse. Al contrario, noi escludiamo gli altri - anche involontariamente - in molti più modi di quanto immaginiamo. Lo facciamo con il verbale, con il non verbale ed infine attraverso il nostro modo di interagire. Spesso la persona non ha idea di averlo fatto, ma per il ricevente si tratta di messaggi molto forti e chiari. Alcune ricerche condotte negli Stati Uniti dimostrerebbero che più della metà dei lavoratori di grandi e medie organizzazioni aziendali sarebbero state vittime di episodi di esclusione sul lavoro nei mesi precedenti a quelli delle ricerche stesse. Se è vero che il nostro cervello è così ipersensibile all’esclusione sociale da percepirla anche quando effettivamente non c’è, in ogni caso questi dati sono sicuramente allarmanti.

Se gli effetti dell’esclusione sociale sono oggetto di numerosi studi e ricerche da ormai parecchi anni, meno attenzione ha avuto - almeno sino a tempi recenti - lo studio di possibili soluzioni e rimedi. Sicuramente la formazione ed il coaching possono giocare un ruolo fondamentale, soprattutto se sostenuti ed accompagnati da messaggi forti ed azioni coerenti da parte dei vertici aziendali. Vorrei focalizzare per un momento l’attenzione dei lettori su tre possibili strade che la formazione aziendale potrebbe percorrere per favorire un salto di qualità, su questi temi, nelle organizzazioni (per una trattazione più approfondita si veda quanto scrive Paolo Riva nel suo recente articolo “L’esclusione sociale sul lavoro”, Direzione del Personale, 179, 2016):

1. lavorare innanzitutto coi manager per favorire la diffusione della conoscenza di questi temi e soprattutto la consapevolezza e la sensibilità nei confronti dei modi in cui, consapevolmente e inconsapevolmente, è possibile essere leader che includono o escludono. Sembra inutile specificare che una formazione di questo tipo dovrebbe prevedere una breve parte teorica ed una ben più ampia parte esperienziale (meglio se frazionata in più incontri brevi), che possa far vivere ai partecipanti - emotivamente prima ancora che razionalmente - esperienze di esclusione e di inclusione sociale

2. lavorare in aula anche con le popolazioni più operative sui temi dell’intelligenza emotiva, affinché chiunque lavora nelle organizzazioni - a stretto contatto con colleghi, clienti interni ed esterni - possa imparare a riconoscere e a gestire le proprie ed altrui emozioni, per affrontare più consapevolmente il tema dell’inclusione sociale

3. attivare corsi di formazione sul tema della corretta ed efficace gestione del conflitto, poiché frequentemente l’esclusione sociale nelle aziende si verifica quando vi è l’incapacità, da una o da entrambe le parti, di gestire correttamente situazioni dialettiche o di contrasto che possono poi degenerare in veri e propri conflitti o peggio in comportamenti di evitamento o di vero e proprio ostracismo.

Mi piace concludere con l’elenco delle sei aree che risultano - da alcuni studi e ricerche (si veda C. Cox, J. Davis, D. Rock, C. Inge, H.G. Halvorson, K. Sip, J. Grey, L. Rock, “The Science of Inclusion”, NeuroLeadership Journal, 6, 2016) - positivamente o negativamente influenzate rispettivamente dall’inclusione o dall’esclusione:

1. PENSIERO INTELLIGENTE E RAGIONAMENTO: alcuni studi dimostrano gli effetti dell’esclusione o dell’inclusione sulle capacità logiche e del pensiero razionale

2. CURA DI SÉ E AUTO MIGLIORAMENTO: le persone socialmente incluse tenderebbero a scegliere comportamenti più salutari e ad aumentare drasticamente la qualità delle proprie decisioni

3. COMPORTAMENTO PRO-SOCIALE: quando ci si sente esclusi ci si spende di meno, si è meno utili e meno cooperativi

4. AUTOREGOLAZIONE: quando ci si sente inclusi socialmente, si è molto più bravi ad autoregolarsi e a concentrarsi

5. DARSI DEGLI OBIETTIVI: chi è escluso non riesce a darsi degli obiettivi né a trovare il senso delle proprie azioni e della propria attività lavorativa

6. BENESSERE: l’esclusione sociale si associa ad una diminuzione dell’autostima, a una ridotta qualità del sonno, a ridotte funzioni esecutive e ad un aumento di stress e di rischi di insorgenza di malattie.


Nel numero 3 di OUTSIDER, nella rubrica “Testimoni e maestri”, abbiamo pubblicato l’articolo “Le basi neurologiche dell’apprendimento: una “nuova” formazione” di Emanuela Salati.


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